Hierarchien, Silodenken und kurzfristiger Handlungsdruck – warum klassische Polizeiorganisationen strategisch umdenken müssen. Und ein konkreter Vorschlag, wie das gelingen kann.
Erstveröffentlichung: Die POLIZEI, Heft 4/2026, S. 188–192 (Carl Heymanns Verlag)
Die Welt ist VUKA – das wissen wir alle. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität. Mittlerweile klingt das fast wie ein müdes Buzzword. Dabei ist das Phänomen so aktuell wie noch nie – und für Polizeiorganisationen gilt das im besonderen Maß.
Mein Artikel in der aktuellen Ausgabe von Die POLIZEI nimmt genau diesen Punkt ernst. Ich nenne es VUKA im Quadrat: Die beschriebenen Dynamiken beschleunigen sich, der Weltindex der Unsicherheit hat zum Zeitpunkt der Einreichung einen historischen Höchststand erreicht. Das wirkt sich auf hybride Bedrohungen, zivil-militärische Zusammenarbeit, Haushaltslage und Migrationsdruck aus – kurz: auf alles, was strategische Führung in der Polizei gerade schwer macht.
Das Strukturproblem
Polizeiorganisationen sind hierarchisch, groß und stark spezialisiert. Das hat gute Gründe. Hierarchie schafft Stabilität, klare Zuständigkeiten, verlässliches Handeln auch unter Druck. Und: Die Polizei bewältigt (so gut wie) jeden Einsatz. Das ist ihre DNA.
Aber genau diese Struktur macht strategisches Denken schwer. Wenn Informationen durch viele Ebenen gefiltert werden, wenn Silos konkurrieren statt kooperieren, wenn jeder akute Vorfall Ressourcen bindet – dann bleibt für langfristiges Denken kaum Raum. Das ist kein Versagen einzelner Personen. Es ist ein Strukturproblem.
„Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen.“ – Antoine de Saint-Exupéry
Was bereits funktioniert – und wo die Grenzen liegen
Der Artikel schaut sich konkrete Ansätze an, national und international. In Großbritannien existiert mit der Police Foundation ein unabhängiger Thinktank, der regelmäßig zu Zukunftsthemen publiziert. Das National Police Chiefs‘ Council hat eine „Policing Vision 2030″ entwickelt.
In Deutschland gibt es ebenfalls interessante Ansätze: die Themenpatenschaften der bayerischen Polizeipräsidien, das Referat Strategie in Niedersachsen mit OKR als Managementmethode, das Haus der Polizei in Hessen mit fünf funktionalen Säulen.
Was all diese Modelle vereint: Sie versuchen, eine duale Organisationsform zu etablieren – Hierarchie für Stabilität und Tagesgeschäft, agiles Element für Anpassung und Innovation. Das ist der richtige Ansatz. Die Schwachstelle liegt meist in der Umsetzung: Wer in Nebenamt und Hauptamt gleichzeitig arbeitet, kommt kaum zu beidem. Und agile Strukturen, die von bürokratischen Grundhaltungen überwuchert werden, sind irgendwann nur noch eine weitere Arbeitsgruppe.
Die Zukunftswerkstatt – ein Modellkonzept
Daraus habe ich ein eigenes Modell entwickelt: die »Zukunftswerkstatt«. Sie besteht aus drei Arbeitsbereichen.
- Ideenwerkstatt: Festes Team für Future Foresight, Vernetzung, Innovationsmanagement und strategische Beratung der Behördenleitung
- Zukunftswerkstatt: Agiles, projektbezogenes Team ohne feste Mitarbeitende – Vollzeiteinsatz, iterative Zyklen, kurze Entscheidungswege
- PerspektivRedaktion: Interne Kommunikation, die Veränderung nicht nur erklärt, sondern Mitarbeitende wirklich mitnimmt
Der entscheidende Unterschied zu herkömmlichen Arbeitsgruppen: Die Mitarbeit in der Zukunftswerkstatt ist die Hauptaufgabe. Nicht ein Zusatz neben dem Tagesgeschäft. Das klingt simpel, ist es aber nicht – es bedeutet eine bewusste Entscheidung der Organisation, strategische Arbeit wirklich zu priorisieren.
Konkret arbeitet das Team in Iterationen von maximal zwei Wochen, trägt Entscheidungen direkt an einen „Themenpaten“ auf Behördenleitungsebene heran und kann kontinuierlich weiterarbeiten. Schnelle Entscheidungsschleifen statt langer Beteiligungskaskaden.
Drei Themen, die es wert wären
Unsere Talente. In jeder großen Polizeiorganisation gibt es Menschen mit besonderen Fähigkeiten – agile Methoden, Mehrsprachigkeit, Coaching-Kompetenzen. Kaum eine Organisation kann diesen Schatz systematisch heben. Keine Datenbank, kein Prozess, keine Struktur.
Unsere Karrieren. Die Generalistenausbildung hat ihre Berechtigung – aber ist sie für alle Verwendungen sinnvoll? Braucht ein IT-Ermittler die gleiche physische Grundkonstitution wie eine Streifenbeamtin im Nachtdienst? Modulare Karrierepfade wären ein naheliegender nächster Schritt, und einige Polizeien gehen ihn bereits.
Unsere Kommunikation. Wenn bei einer Organisation mit 35.000 Beschäftigten jede Person täglich nur drei Minuten mit dem Sichten nicht explizit an sie gerichteter E-Mails verbringt, summiert sich das auf fast eine Jahresarbeitskraft. Kommunikationskultur ist kein Soft-Thema. Es ist ein Effizienzthema.
Fazit
Die Polizei kann VUKA – sie zeigt es jeden Tag im Einsatz. Sie kommt vor die Lage. Sie arbeitet in Auftragstaktik. Sie vertraut den Menschen auf der Straße.
Nichts anderes braucht es strategisch. Eine Art Führungsstab, der Entscheidungsträger dabei unterstützt, die richtigen Weichen für die Zukunft zu stellen. Die Kompetenz ist da. Die Struktur fehlt noch.
Gemeinsam.Zukunft.Gestalten.
Den vollständigen Artikel finden Sie in Die POLIZEI, Heft 4/2026, erschienen im Carl Heymanns Verlag.
