Führung, PERMA-Lead

Besprechungskultur: Neun Regeln für bessere Besprechungen

Von Dr. Bernd Bürger · 11. Oktober 2026

Acht Führungskräfte, neunzig Minuten. Die Länder rechnen für eine Führungskraft im höheren Dienst mit rund 80 Euro Arbeitgeberkosten pro Stunde. Das macht knapp 1.000 Euro Steuergeld für eine einzige Besprechung. Für eine Beschaffung in dieser Höhe gibt es ein Formular, eine Begründung und mindestens eine Rückfrage. Für eine Besprechung genügt ein Kalendereintrag.

Ich sitze seit über 25 Jahren in Besprechungen und habe schon fast die komplette Bandbreite erlebt. Und ich leite selbst Besprechungen und versuche, sie bestmöglich zu gestalten. Das hier sind meine neun Regeln, nach denen ich heute arbeite. Danach kommt, warum sie wirken.

1. Eine Besprechung hat einen Zweck in einem Satz. Sonst findet sie nicht statt.
2. Im Raum sitzt, wer entscheidet, etwas weiß oder umsetzt. Bei Entscheidungen höchstens sieben.
3. Wer für die restlichen Punkte nicht gebraucht wird, geht. Und darf das. Soll das.
4. Die Tagesordnung besteht aus Fragen, und die schwerste kommt zuerst.
5. Kürzer ansetzen, als der Kalender vorschlägt. Pünktlich enden.
6. Die ersten fünf Minuten gehören den Menschen, die nächsten zwei dem Gelungenen.
7. Die Führungskraft spricht bei Sachfragen zuletzt.
8. Jede Entscheidung wird sofort laut festgehalten, und das Ergebnis geht am selben Tag raus.
9. Jede Regelbesprechung wird bewertet, von denen, die darin sitzen.

Warum Besprechungskultur ein Führungsthema ist

Steven Rogelberg, Organisationspsychologe in Charlotte, forscht seit über fünfzehn Jahren zu Besprechungen. Sein wichtigster Befund: Wer eine Besprechung leitet, bewertet sie durchweg besser als die, die darin sitzen. In einer Befragung von 1.300 Vielbesprechern galten 79 Prozent der selbst einberufenen Besprechungen als sehr produktiv, bei denen der Kollegen 56 Prozent. Der Mechanismus ist simpel. Wer viel redet, findet die Besprechung gut. Und wer redet am meisten? Die Leitung.

Sein zweiter Befund stammt aus einer Studie mit fast tausend Beschäftigten: Die Zeit in Besprechungen sagt für sich genommen wenig über die Zufriedenheit aus. Wie wirksam jemand seine Besprechungen erlebt, sagt viel. Und die Zahl der Besprechungen wiegt schwerer als ihre Dauer, weil jede einzelne die eigentliche Arbeit unterbricht. Am stärksten leiden darunter die, die viel erledigen wollen. Genau die willst du am wenigsten verlieren.

Dazu kommt: Besprechungsführung wird kaum gelehrt. Wir hatten mal an der Deutschen Hochschule der Polizei ein Format „FKT — Führungskommunikationstraining“ und das war wirklich gut. Wir haben das „Haus der Besprechungen“ gestaltet und auch darüber geredet, wie man Besprechungen gestaltet. Das fand ich so gut, dass ich sogar Trainer dafür wurde. Aber das gibt es leider nicht mehr.

Und: Wir beurteilen Einsatzführung, Personalführung, Haushaltsführung. Die Besprechung, die den größten Teil unserer gemeinsamen Zeit bindet, beurteilt niemand. Dabei sind gerade sie so wichtig.

Regel 1: Ein Zweck in einem Satz

Was soll am Ende dieser Besprechung anders sein als am Anfang? Wenn du das in einem Satz sagen kannst, hast du einen Zweck. Rogelbergs Kriterium: Auf die Tagesordnung gehört nur, was echte Interaktion braucht. Wer nur informieren will, schreibt. Das dauert für dich länger und für alle anderen kürzer. Ihr kennt den Spruch „Die Besprechung hätte auch eine Email sein können“…

Ob man eine Besprechung absagen darf, wenn es keine zwingenden Themen gibt, beantwortet Rogelberg mit einem einzigen Satz: „Yes, yes, please yes, yes, certainly, a must, and yes.“ Das gilt auch für die wöchentliche Runde, die seit Jahren läuft, weil sie seit Jahren läuft. Was würde fehlen, wenn wir sie vier Wochen aussetzen? Wenn niemand eine Antwort hat, ist das die Antwort.

Regel 2: Wer im Raum sitzt

In den Raum gehören die, die entscheiden, die, die etwas wissen, was die Entscheidung braucht, und die, die das Ergebnis umsetzen. Alle anderen bekommen das Ergebnis geschickt. Rogelbergs Richtgröße für Entscheidungen: sieben oder weniger. Die Daten von Bain, die er zitiert, zeigen rund zehn Prozent weniger Entscheidungsqualität für jede weitere Person. Der Grund ist über hundert Jahre alt: Beim Tauziehen zieht jeder Einzelne zu zweit mit 93 Prozent seiner Kraft, zu acht mit 49.

Das Einzige, was Menschen mehr stört als zu viele Besprechungen, ist, nicht eingeladen zu werden. Rogelbergs Lösung: Randbeteiligte vorher per Mail nach ihrem Input fragen und ihnen danach das Protokoll schicken. Allein das Fragen erzeugt das Gefühl, dabei zu sein.

Regel 3: Gehen, wenn man nicht mehr gebraucht wird

In einer hierarchischen Organisation gilt Gehen als unhöflich. Also bleiben alle bis zum Ende, auch die, die seit dem zweiten Punkt nichts mehr beitragen. Das ändert sich nur, wenn du es am Anfang ausdrücklich sagst: Wer zu den verbleibenden Punkten nichts mehr beiträgt, geht. Ohne Begründung, ohne schlechtes Gewissen.

Rogelberg baut das in die Tagesordnung ein: erst die Punkte für alle, dann verlässt eine Gruppe den Raum. Ein Technologieunternehmen in seinem Buch hat dafür eine Regel aus zwei Wörtern: keine Zuschauer.

Regel 4: Fragen auf der Tagesordnung

Ob eine Tagesordnung existiert, sagt kaum etwas über die Wirksamkeit der Besprechung aus. In einer Studie mit 197 Unternehmen war sie bei der Hälfte der Top-Management-Runden von Sitzung zu Sitzung identisch. Rogelbergs Beobachtung aus seiner Beratung: Oft ändert sich nur das Datum oben links.

Deshalb Fragen. „Dienstplanung Dezember“ ist ein Thema. „Wer übernimmt die Tage zwischen Weihnachten und Neujahr?“ ist eine Frage. Beim Thema redet man, bis die Zeit um ist. Bei der Frage merkt man, ob sie beantwortet wurde. Und die schwerste Frage kommt zuerst. Im Experiment bekommen frühe Punkte unverhältnismäßig viel Zeit, unabhängig von ihrem Gewicht. Rogelbergs Regel: spätestens nach zehn bis fünfzehn Prozent der Zeit liegt der schwerste Punkt auf dem Tisch. Statusberichte wandern ans Ende oder in eine Email.

Regel 5: Kürzer ansetzen, pünktlich enden

Die meisten Besprechungen dauern genau sechzig Minuten. Das hat keinen inhaltlichen Grund. Die Stunde war die Norm, Outlook hat sie als Voreinstellung übernommen, und die Voreinstellung hält die Norm am Leben. Dahinter wirkt Parkinsons Gesetz: Arbeit füllt die Zeit, die sie bekommt. Rogelbergs Empfehlung: Dauer bewusst schätzen und fünf bis zehn Prozent abziehen. Leichter Zeitdruck erhöht die Konzentration. Krumme Zeiten sind erlaubt, ein Kapitel seines Buchs heißt „Meet for forty-eight minutes“.

Pünktlich enden ist wichtiger als pünktlich beginnen. Überziehen schadet den Teilnehmenden mehr als ein verspäteter Start, weil es den Rest ihres Tages verschiebt. Und wenn die Ziele nach dreißig Minuten erreicht sind, endet die Besprechung nach dreißig Minuten. Niemand füllt die Restzeit. Wie sie endet, zählt ebenfalls: Was zuletzt passiert, bleibt am stärksten in Erinnerung. Norbert Heining empfiehlt deshalb, den letzten Tagesordnungspunkt danach auszuwählen. Meine Ergänzung: nehmt wie am Anfang etwas Positives.

Regel 6: Erst die Menschen, dann das Gelungene

Karin Lausch hat es so formuliert: Jede Besprechung hat einen Check-in, ob gewollt oder nicht. Der gemeinsame Beginn ist der Check-in. Du entscheidest nur, ob du ihn gestaltest oder dem Zufall überlässt. Rogelberg liefert den Beleg: In einer Studie mit achtzehn neu gebildeten Flugcrews sagten die ersten Minuten den Verlauf der ganzen Zusammenarbeit voraus. Ein einziger positiver oder negativer Satz zu Beginn machte in einem anderen Experiment die Diskussion danach konstruktiver oder feindseliger.

Gestalten heißt: eine Frage, die sich in einem Satz beantworten lässt. Reihum, du zuerst, keine Kommentare. In einer hierarchischen Organisation rate ich zu Fragen nach Beobachtungen. „Wer hat dir diese Woche geholfen, ohne dass es jemand mitbekommen hat?“ lässt sich gegenüber der beurteilenden Führungskraft ehrlich beantworten. „Wie geht es dir wirklich?“ erzeugt dort trainierte Antworten. Weitere Möglichkeiten findet ihr im Dankfabrik-Magazin: Check-in im Meeting: 5 Methoden und 40 Fragen für den Teamstart.

Dann, bevor die offenen Punkte aufgerufen werden:

Was ist seit dem letzten Mal gelungen?

Diese eine Frage ist der kleinste Hebel aus dem PERMA-Lead-Modell, den ich kenne. Wer dauerhaft nur offene Punkte abarbeitet, erlebt die eigene Arbeit als folgenlos. Wie man Erreichtes dauerhaft sichtbar hält, steht in Erfolge sichtbar machen.

Regel 7: Die Führungskraft spricht zuletzt

Wer zuerst spricht, setzt den Anker. Danach wird ergänzt, selten widersprochen. Rogelberg erzählt von einer Führungskraft, die sich in Entscheidungsrunden auf ein bis zwei Sätze beschränkte, und die erst, nachdem die anderen diskutiert hatten. Bei Sachfragen, zu denen das Team mehr weiß als du, ist das der Unterschied zwischen einer Entscheidung und einer Bestätigung.

Dazu gehören Abkürzungen. Wir sind in der Polizei Weltmeister darin. Jede Abkürzung, die jemand im Raum nicht kennt, schließt diesen Menschen für den Rest des Punktes aus. Nachgefragt wird selten, weil Nachfragen Unwissen zeigt. Also erklärst du sie, bevor jemand fragen muss.

Regel 8: Sofort festhalten, am selben Tag verschicken

Jede Entscheidung wird im Moment festgehalten. Wer, was, bis wann. Laut und für alle hörbar, bevor der nächste Punkt kommt. Apple nennt das DRI, „directly responsible individual“: Neben jedem Punkt steht ein Name. Die Diskussion darüber, was eigentlich beschlossen wurde, findet damit in der Besprechung statt und nicht zwei Wochen später per Mail.

„Noch Fragen?“ beantwortet jede Runde mit Schweigen. Karin Lausch rät zu einer Detailfrage, die nur beantworten kann, wer verstanden hat: „Wer macht morgen den ersten Schritt, und welcher ist das?“ Das Ergebnis geht am selben Tag raus. Entscheidungen, Aufgaben mit Namen und Datum, offene Punkte. Eine halbe Seite, mehr liest niemand. Es geht auch an die, die nicht im Raum waren. Die nächste Besprechung beginnt mit der Frage, was aus dieser Liste gelungen ist. Damit schließt sich der Kreis.

Regel 9: Die Besprechung wird bewertet

Diese Regel schließt den blinden Fleck vom Anfang. Du bewertest deine Besprechungen besser als die, die darin sitzen, und ohne Rückmeldung bleibt das so. Meine Version: alle drei Monate, anonym, drei Fragen an alle, die dabei sind. Was sollen wir in dieser Besprechung aufhören zu tun? Was sollen wir anfangen? Was sollen wir beibehalten? Dann fasst du die Antworten zusammen, berichtest sie in der nächsten Runde und änderst ein bis zwei Dinge. Nach drei Monaten fragst du wieder.

Warum sich das lohnt, zeigt die Studie mit den tausend Beschäftigten: Von allem, was gemessen wurde, hing ihre Zufriedenheit am stärksten davon ab, wie wirksam sie ihre Besprechungen erlebten. Das erfährst du nur, wenn du fragst. Und wer fragt, zeigt nebenbei, dass ihm die Zeit der anderen etwas wert ist.

Was ich dir vorschlage

Nimm deinen Kalender der letzten vier Wochen. Rechne bei drei Besprechungen Teilnehmerzahl mal Stunden mal 80 Euro. Einmal gesehen zu haben genügt.

Dann such dir eine der neun Regeln aus und wende sie vier Wochen lang in jeder Besprechung an. Eine reicht für den Anfang. Regel 9 nimmst du dazu, sonst erfährst du nie, ob es gewirkt hat.

Quellen

Rogelberg, S. G. (2019). The Surprising Science of Meetings. Oxford University Press.

Rogelberg, S. G., Leach, D. J., Warr, P. B., & Burnfield, J. L. (2006). „Not another meeting!“ Are meeting time demands related to employee well-being? Journal of Applied Psychology, 91(1), 83–96.

Stundensätze: Landesamt für Finanzen Rheinland-Pfalz, Personalkostensätze 2025; Ministerialblatt NRW 2025, S. 656.