Eisenhower 2.0 ou les 7 façons d'être efficace

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Dans son livre, Stephen Covey décrit les sept habitudes que les personnes très efficaces devraient avoir ou développer. Toutefois, il s'agit davantage d'attitudes que d'habitudes, en ce sens que le livre se distingue nettement de la "Méthode 1%" ou "Habitudes atomiques". de James Clear. En guise d'introduction, je voudrais en outre souligner l'idée de base du livre. Il ne s'agit pas d'être le plus efficace possible au quotidien, de faire le plus de choses possible en peu de temps, mais d'être efficace, c'est-à-dire de faire les "bonnes" choses. Cela commence bien sûr par l'analyse de ce que sont les "bonnes" choses pour soi-même. Je vous présente brièvement ci-dessous les attitudes sur lesquelles l'auteur estime que l'on devrait se concentrer et comment on peut les développer pour réussir au travail et en famille.

Se concentrer sur les "bonnes" choses

L'auteur distingue fondamentalement deux domaines comportant chacun trois attitudes, à savoir la partie qui se focalise sur soi-même et celle qui est axée sur l'interaction avec les autres. J'aimerais résumer brièvement ces deux domaines afin que l'on puisse se faire une idée du concept global de l'auteur. Je conseille la lecture à tous ceux qui sont curieux, surtout en ce qui concerne les justifications et le contexte. Passons maintenant au premier domaine, celui qui est axé sur soi-même, c'est-à-dire sur la réussite personnelle :

La dimension personnelle

1. Attitude proactive : il faut être conscient que l'on est responsable de soi-même, que l'on est conscient de soi et de ses actions (attention) et que l'on peut, voire doit, les organiser activement pour être efficace.
2. Prendre conscience de la personne que l'on veut être et agir en conséquence. L'auteur a une méthode très impressionnante pour nous faire réfléchir à ce que nous voulons être et, par conséquent, aux traits de caractère que nous voulons avoir, aux principes selon lesquels nous voulons vivre et aux objectifs que nous voulons poursuivre. Définir cela pour soi-même est une base indispensable pour savoir quelles sont les "bonnes" choses pour soi.
3. Définition consciente des priorités : cette troisième attitude est, du point de vue de l'auteur, le facteur central de réussite, il s'agit de mettre en pratique les principes n° 1 et 2 et de prioriser ce que l'on doit mettre en œuvre (activement, en faisant attention) pour atteindre ses objectifs.

La dimension publique

La deuxième partie est axée sur l'interaction ou la vie et le travail en commun :

4. Gagnant/gagnant : l'auteur recommande de faire du paradigme gagnant/gagnant l'attitude de base dans tous les domaines de la vie (développement du caractère personnel, dans les relations, dans les négociations) afin de pouvoir être vraiment efficace.
5. "Comprendre avant d'être compris" est le prochain principe d'efficacité que Covey recommande pour les relations humaines. Ou comme il l'exprime également : il faut d'abord établir un diagnostic avant de prescrire quelque chose. Il s'agit ici en particulier d'essayer de créer une atmosphère d'aide, de prendre le temps d'explorer les problèmes dans leur globalité et ensuite seulement de développer des solutions.
6. Synergies : les personnes efficaces utilisent les synergies, apportent donc une grande confiance (d'avance) et misent sur un haut degré de coopération. Ici aussi, les deux premières attitudes se cumulent à nouveau dans le dernier principe.

Pour conclure, l'auteur se focalise à nouveau sur lui-même, avec son 7e principe, qu'il appelle "Affûter la scie" :

7. "Affûter la scie" : il s'agit ici de soi-même, quasiment de maintenir et d'améliorer le "placement" le plus important que l'on possède. Il faut prendre soin de soi, de son bien-être physique, mental, social, émotionnel et spirituel. Il décrit cela, à juste titre, comme le plus important et le meilleur investissement que nous puissions faire dans la vie. Car c'est à nous que nous avons affaire toute notre vie, jour et nuit. C'est pourquoi il est important de se maintenir en bonne santé, de continuer à se former et de chercher de nouvelles sources d'inspiration. Sur Modèle Eisenhower 2.0 je reviendrai brièvement sur l'importance de ce principe.

Leadership vs. management

J'aimerais également apporter un peu plus de contenu sur le leadership et le management, car l'auteur met très bien en évidence ces deux notions dans le contexte de ses principes. Ainsi, il décrit le leadership comme une activité cérébrale de haute performance, une sorte de discours philosophique dans lequel il faut se poser des questions (de vie) fondamentales de manière globale et y répondre. Il s'agit en fin de compte de décider quelles sont les priorités que l'on veut consciemment fixer ; en fin de compte, le deuxième principe de Covey n'est donc rien d'autre (dans sa compréhension) que le leadership.

Le leadership décide quels sont les objectifs ou les principes les plus importants. Le management, quant à lui, donne précisément la priorité à ces choses, chaque jour et à chaque instant. C'est l'analyse purement logique des tâches et des actions, l'autocontrôle attentif et la discipline de s'aligner de manière opérationnelle sur ses principes. Le troisième principe de Covey n'est donc pas différent du management.

Trois citations sur le leadership et le management tirées du livre illustrent la différence (j'aime les citations 😉 ) :

• "La forme suit la fonction. Likewise, management follows leadership".
• "Manage from the left [côté du cerveau] ; lead from the right".
• "Le management est l'efficacité dans l'ascension de l'échelle du succès ; le leadership détermine quand l'échelle s'appuie contre le bon mur".

Eisenhower 2.0 : se concentrer sur les "bonnes" choses

Le modèle Eisenhower, ou méthode Eisenhower, est en fait le grand classique de la gestion de soi ou des tâches. Et même si j'ai personnellement déjà beaucoup travaillé sur ce modèle, les réflexions de Covey élargissent ma vision de ce modèle. C'est pourquoi je qualifie ses idées sur ce modèle d'"Eisenhower 2.0" (il ne le qualifie pas lui-même ainsi), car il place l'accent sur les "bonnes" choses au centre du modèle.

Le modèle Eisenhower

En guise d'introduction, voici un bref résumé du modèle proprement dit. Dans ce modèle, nommé d'après le président des États-Unis et le général allié Dwight D. Eisenhower consiste à classer les tâches en cours en deux catégories, l'urgence et l'importance. Cela doit permettre de se concentrer sur les tâches importantes et d'éliminer le reste. Mais c'est là que commence déjà le dilemme - qu'est-ce qui est vraiment important et qu'est-ce qui est urgent ?

	Urgent	Pas urgent
Important	ICrises, problèmes urgents, étapes importantes	IIPlanification de la journée, relations, repos, prévention, identification de nouvelles possibilités.
Sans importance	IIIAppels, rapports spécifiques, réunions, e-mails	IV: bagatelles, certains mails, appels téléphoniques, "perte de temps

C'est pourquoi il faut d'abord se demander ce qui est vraiment important pour soi. Ce n'est qu'alors que l'application du modèle peut avoir un sens. L'importance est liée aux résultats, donc si quelque chose est important, cela doit contribuer à la réalisation de nos objectifs hautement prioritaires, qui, si l'on suit la méthode de l'auteur, ont été mis en évidence et définis par l'attitude n° 2.

L'urgence et ses dangers

Les choses urgentes veulent notre attention immédiate, elles sont généralement visibles et exercent une pression (interne ou externe) pour agir. Le problème : elles sont souvent sans importance, mais elles attirent l'attention. Il est donc d'autant plus important de décider, en fonction de ses objectifs, si l'on doit s'occuper de la chose urgente, la déléguer, l'ignorer ou ne pas s'en occuper (Gestion). Il s'agit donc de distinguer s'il s'agit d'un problème urgent du quadrant I ou III. Il s'agit aussi de refuser des choses et de dire "non". Ce faisant, il faut toujours garder à l'esprit que le temps est fini et que chaque "oui" signifie automatiquement un "non" à autre chose.

Les dangers d'une mauvaise interprétation subjective des quadrants du modèle, décrits par Covey sur la base de son expérience de coach, sont également intéressants. Ainsi, par exemple, le quadrant I, si l'on se focalise sur lui, devient rapidement de plus en plus grand et, à plus ou moins long terme, on finit par être dominé par lui, voire même, en fin de compte, écrasé par lui. A cela s'ajoute le risque que, dans un tel cas, on s'occupe encore de choses du quadrant IV pour se "soulager" ou se distraire. Un autre risque est de réagir constamment à l'urgence, de se laisser entraîner par elle, de s'occuper de facto principalement de choses du troisième quadrant, mais d'être fermement convaincu de travailler dans le quadrant I.

Les personnes efficaces selon le modèle Eisenhower

Les personnes efficaces restent en dehors des quadrants III et IV (parce qu'ils ne sont pas importants pour atteindre les objectifs !) et essaient de maintenir le quadrant I aussi petit que possible. En revanche, elles investissent autant de temps que possible dans le deuxième quadrant, ou comme l'auteur l'appelle, le cœur de la gestion efficace du personnel. Il s'agit d'entretenir des relations, mais aussi de définir ses objectifs personnels, d'y réfléchir, de planifier leur réalisation. Mais le quadrant II comprend également la gestion de la santé personnelle, faire du sport et se développer intellectuellement (principe n° 7). Toutes ces choses sont extrêmement importantes, mais pas urgentes. C'est pourquoi il faut être proactif, comme décrit dans l'attitude n° 2, et prendre suffisamment de temps pour cela, car si l'on n'investit pas assez de temps dans ce domaine, des problèmes urgents peuvent survenir (par exemple des problèmes cardiaques, des connaissances techniques insuffisantes, un manque de vision, etc.) Encore une belle citation :

"Les personnes efficaces ne sont pas préoccupées par les problèmes, elles ont l'esprit d'opportunité. Ils se nourrissent d'opportunités et ne se focalisent pas sur les problèmes, ils pensent de manière préventive".

Le temps du quadrant II

Jusqu'à présent, les idées de Covey étaient certainement intéressantes, mais on se demande comment on peut concrètement se tailler du temps pour des activités QII. Mais là encore, il propose à la fois des réponses théoriques et des solutions pratiques.

En théorie, il explique clairement qu'au début, la seule possibilité d'obtenir du temps pour les activités de QII est de le gagner en réduisant les activités de QIII et QIV. Cela implique notamment de savoir dire "non", ce qui est beaucoup plus facile si l'on connaît ses valeurs et ses objectifs personnels et que l'on prend des décisions en fonction de ceux-ci. On ne les obtiendra pas du QI, bien que, selon son expérience, les tâches du QI diminuent à moyen terme si l'on passe plus de temps à la prévention et à la préparation, c'est-à-dire dans le deuxième quadrant (gain de temps à long terme).

L'outil Quadrant II

L'auteur présente également son "outil du quadrant II", très intéressant à mon avis. Il s'agit d'une sorte d'agenda qui permet de planifier efficacement son temps sur la base de ses propres principes et valeurs élaborés au cours du processus. Il tient compte à la fois de l'importance et de l'urgence. Il tient également compte des différents rôles que chacun d'entre nous joue (famille, travail, etc.). Il s'agit d'identifier ces rôles, de définir les objectifs correspondants et de les maintenir en équilibre grâce à l'utilisation de l'outil. Pour y parvenir, l'approche de base de l'agenda est également une planification hebdomadaire, mais qui peut être adaptée quotidiennement. Il faut toujours garder à l'esprit le deuxième quadrant, à savoir gérer le temps de manière efficace, mais aussi les personnes - ou comme le dit l'auteur :

"Encore une fois, vous ne pouvez tout simplement pas penser l'efficacité avec les gens. Vous pensez efficacité avec les gens et efficience avec les choses. J'ai essayé d'être "efficace" avec une personne en désaccord ou en désaccord et cela ne fonctionne tout simplement pas. J'ai essayé de donner dix minutes de "temps de qualité" à un enfant ou à un employé pour résoudre un problème, seulement pour découvrir qu'une telle "efficacité" crée de nouveaux problèmes et ne résout jamais la préoccupation la plus profonde".
Si vous souhaitez savoir exactement comment cet outil fonctionne et comment il vous guide dans le processus de recherche et de définition, nous vous invitons à consulter la page suivante. le livre chaudement recommandé.

Évaluation globale

Note globale : 4 étoiles sur 5. A lire absolument, le livre incite à la réflexion et à l'introspection à de nombreux endroits. Si l'on s'est déjà penché sur les thèmes du leadership et de l'auto-organisation, de nombreuses choses nous sembleront familières. Mais celles-ci sont souvent replacées dans un contexte très intéressant (par ex. Eisenhower 2.0). Pourquoi seulement 4 étoiles ? À certains endroits, l'auteur raconte trop d'anecdotes et d'histoires à mon goût pour étayer son propos, ce qui n'est pas assez efficace à mon goût 😉 De plus, les graphiques devraient être retravaillés de manière plus moderne. Peut-être que cela a déjà été fait dans la version allemande.

Si vous voulez en savoir plus sur les habitudes, les valeurs et les attitudes de la génération Z, vous trouverez ici le thème "La génération Z". Génération Z et de l'argent.